红塔集团 - 网路之家

第一部分：关于红塔
一、红塔简介：
1．储时健时代－－红塔集团创业于1956年， 1979年储时健上任时，玉溪卷烟厂固定资产1065.6万元， 生产设备全部是三四十年代的水平，在前总裁储时健的带领下经过18年的的发展，集团成为年上交利税上百亿的大型企业集团，跃升为世界第五大烟草企业，截至1997年「红塔山」无形资产达到了353亿元，名列中国第一。
2、前总裁储时健使红塔集团走向成功的三大战略
储时健1979年担任红塔集团总裁后，以其卓越的远见及其敢为人先的作风促使红塔集团走向最初的辉煌，他上任以后的三步大的战略是：
引进进口设备－－1981年，在全国烟厂无一例外地使用国产卷烟机的情况下，褚时健率先为玉溪卷烟厂引进了国外的生产设备，并仅用了两年的时间，就完成了全部设备的更新和技术人员的培训，达到了全国领先水平，从而在硬件上为企业开创了新局面，成为国内同行中生产加工能力和效率较高的企业，使得产量大幅提升；
将第一车间建到烟田里－－烟叶（原材料）质量直接影响到卷烟质量，而烟叶的生产由烟草公司领导，烟厂只负责卷烟的生产，无法要求烟田怎么种烟，褚时健找到了通海县委和县科委，在他们的支持下，玉溪卷烟厂在位于通海县临界的地段建立了第一块「优质烟叶生产基地」，在科研人员的努力下，试验田鹤立鸡群于普通烟田中，于是他绕过了烟草公司由烟厂投资，采用现代科学技术，直接到烟田去建立「优质烟叶基地」，「将第一车间建到烟田里」，「第一车间」提供的优质烟叶让玉溪卷烟厂拥有了最多的全国优质卷烟，也自然为地方财政带来了优厚的财富；
建立三合一体制控制销售权－－「第一车间」的成功使褚时健认识到，供、产、销是企业重要的三个环节，他们必须是一条龙，才能保证畅行无阻。而按现行的计划经济的体制，烟草公司负责烟叶生产但不生产卷烟，烟厂生产卷烟但无权销售，烟草专卖局只负责销售，供、产、销这三个环节是相互割裂的，其结果是，无论哪个环节出了问题，只能头痛医头，脚痛医脚，扯皮事件在所难免。 褚时健提出的三合一体制是：烟厂厂长既是专卖局局长，又是烟草公司经理，三个环节有机结合，便于统一指挥。这一体制比「第一车间」还要狠，它实际上绕过了计划经济体制下对各个环节的硬性板块式控制，是对旧体制的一次极大的冲击和大胆的革命。于是，玉溪成为了全国首家采用三合一体制的「出头鸟」， 储时健当上地方烟草专卖局局长，这样红塔集团就成为产供销一条龙的模式，红塔正是在三合一体制的基础上开始腾飞的。
二、红塔集团前进历史上的污点
红塔集团取得的成绩令世人瞩目，前总裁褚时健是缔造红塔山辉煌的头号功臣，而遗憾的是这个头号功臣后来被发现是个腐败分子，贪污公款174万美元，折合人民币1300多万被判刑。
90年代初，为解决卷烟生产辅料不足的问题，上级部门比准玉溪卷烟厂在完成国家调拨计划任务之外，可以再生产一部分卷烟这些计划外卷烟中，这些烟被称为「浮价烟」，这些「浮价烟」被销向了沿海地区的县级烟草公司，浮价烟除按调拨价付款外，还需向烟厂指定的厂外帐号上另打一部分浮价款，烟厂不给发票。这些浮价款日积月累，就形成了１０多亿元的「小金库」。 褚时健所私分的３００万美元，就来自这个「小金库」。

         

   第二部分：对储时健的分析评价
一． 对储时健带领红塔集团成功的分析评价：  
红塔集团是从中国西南边陲的走出的一个着名企业，从一个鲜为人知的小工厂发展成为世人瞩目的大型企业集团，多少年来「红塔山」作为一个烟草品牌让中国烟民倍感荣耀，如今红塔产品走向世界，成为国际化集团公司更让中国人感到骄傲，「山高人为峰」的企业精神更加鼓舞着红塔人大步前进。分析红塔成功的因素有以下几点：
1．名牌之路——早在50年代，新中国第一次全国烟草会议在河南召开，河南的烟叶由于各方面都出色，被中外烟草专业人员评了100分的满分。代表云南的玉溪烟叶最后得了108分的高分。从此，「云烟」的声誉闻名全国，玉溪地区被誉为「云烟之乡」。作为国庆10周年献礼，玉烟人精挑细作出一箱特别的「红塔山」，上面写着「送给毛主席」五个大字，送往中南海，更加奠定了其尊贵的身份。国家对烟草广告限制，而红塔集团则在主流电视媒体打出「山高人为峰，红塔集团」的广告，加强品牌的宣传。