紅塔集團 - 網路之家

第一部分：關於紅塔
一、紅塔簡介：
1．儲時健時代－－紅塔集團創業於1956年， 1979年儲時健上任時，玉溪捲煙廠固定資產1065.6萬元， 生產設備全部是三四十年代的水平，在前總裁儲時健的帶領下經過18年的的發展，集團成為年上交利稅上百億的大型企業集團，躍升為世界第五大煙草企業，截至1997年「紅塔山」無形資產達到了353億元，名列中國第一。
2、前總裁儲時健使紅塔集團走向成功的三大戰略
儲時健1979年擔任紅塔集團總裁後，以其卓越的遠見及其敢為人先的作風促使紅塔集團走向最初的輝煌，他上任以後的三步大的戰略是：
引進進口設備－－1981年，在全國煙廠無一例外地使用國產捲煙機的情況下，褚時健率先為玉溪捲煙廠引進了國外的生產設備，並僅用了兩年的時間，就完成了全部設備的更新和技術人員的培訓，達到了全國領先水平，從而在硬件上為企業開創了新局面，成為國內同行中生產加工能力和效率較高的企業，使得產量大幅提升；
將第一車間建到煙田里－－煙葉（原材料）質量直接影響到捲煙質量，而煙葉的生產由煙草公司領導，煙廠只負責捲煙的生產，無法要求煙田怎麼種煙，褚時健找到了通海縣委和縣科委，在他們的支持下，玉溪捲煙廠在位於通海縣臨界的地段建立了第一塊「優質煙葉生產基地」，在科研人員的努力下，試驗田鶴立雞群於普通煙田中，於是他繞過了煙草公司由煙廠投資，採用現代科學技術，直接到煙田去建立「優質煙葉基地」，「將第一車間建到煙田里」，「第一車間」提供的優質煙葉讓玉溪捲煙廠擁有了最多的全國優質捲煙，也自然為地方財政帶來了優厚的財富；
建立三合一體制控制銷售權－－「第一車間」的成功使褚時健認識到，供、產、銷是企業重要的三個環節，他們必須是一條龍，才能保證暢行無阻。而按現行的計劃經濟的體制，煙草公司負責煙葉生產但不生產捲煙，煙廠生產捲煙但無權銷售，煙草專賣局只負責銷售，供、產、銷這三個環節是相互割裂的，其結果是，無論哪個環節出了問題，只能頭痛醫頭，腳痛醫腳，扯皮事件在所難免。 褚時健提出的三合一體制是：煙廠廠長既是專賣局局長，又是煙草公司經理，三個環節有機結合，便於統一指揮。這一體制比「第一車間」還要狠，它實際上繞過了計劃經濟體制下對各個環節的硬性板塊式控制，是對舊體制的一次極大的衝擊和大膽的革命。於是，玉溪成為了全國首家採用三合一體制的「出頭鳥」， 儲時健當上地方煙草專賣局局長，這樣紅塔集團就成為產供銷一條龍的模式，紅塔正是在三合一體制的基礎上開始騰飛的。
二、紅塔集團前進歷史上的污點
紅塔集團取得的成績令世人矚目，前總裁褚時健是締造紅塔山輝煌的頭號功臣，而遺憾的是這個頭號功臣後來被發現是個腐敗分子，貪污公款174萬美元，折合人民幣1300多萬被判刑。
90年代初，為解決捲煙生產輔料不足的問題，上級部門比准玉溪捲煙廠在完成國家調撥計劃任務之外，可以再生產一部分捲煙這些計劃外捲煙中，這些煙被稱為「浮價煙」，這些「浮價煙」被銷向了沿海地區的縣級煙草公司，浮價煙除按調撥價付款外，還需向煙廠指定的廠外帳號上另打一部分浮價款，煙廠不給發票。這些浮價款日積月累，就形成了１０多億元的「小金庫」。 褚時健所私分的３００萬美元，就來自這個「小金庫」。

         

   第二部分：對儲時健的分析評價
一． 對儲時健帶領紅塔集團成功的分析評價：  
紅塔集團是從中國西南邊陲的走出的一個著名企業，從一個鮮為人知的小工廠發展成為世人矚目的大型企業集團，多少年來「紅塔山」作為一個煙草品牌讓中國煙民倍感榮耀，如今紅塔產品走向世界，成為國際化集團公司更讓中國人感到驕傲，「山高人為峰」的企業精神更加鼓舞著紅塔人大步前進。分析紅塔成功的因素有以下幾點：
1．名牌之路——早在50年代，新中國第一次全國煙草會議在河南召開，河南的煙葉由於各方面都出色，被中外煙草專業人員評了100分的滿分。代表雲南的玉溪煙葉最後得了108分的高分。從此，「雲煙」的聲譽聞名全國，玉溪地區被譽為「雲煙之鄉」。作為國慶10週年獻禮，玉煙人精挑細作出一箱特別的「紅塔山」，上面寫著「送給毛主席」五個大字，送往中南海，更加奠定了其尊貴的身份。國家對煙草廣告限制，而紅塔集團則在主流電視媒體打出「山高人為峰，紅塔集團」的廣告，加強品牌的宣傳。