企業核心競爭力 - 網路之家

1.1　 打造企業核心競爭力 
風中的雨
（一） 
　　美國經濟學家普拉哈拉德和哈默於１９９０年在《哈佛商業評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為 「 就短期而言，公司產品的質量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力 」 。此觀點一提出，就得到了學術界和企業界的廣泛認可，並引起了企業家的高度重視。 
　　企業是由一系列生產要素有機組合而成的。當企業能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，企業就擁有了一定的競爭優勢，就擁有一定的競爭力。企業競爭力的實質就是企業有效使用生產要素的能力。競爭力的形式極其多樣，如由掌握某種重要技術專利而具有的技術方面的競爭力，由出色的市場營銷經驗和高效的市場分銷網絡形成的市場營銷方面的競爭力，等等。對具體企業來說，不是每種競爭力都同樣重要，如豐田公司與中間商打交道的經驗和能力，就遠不及它在汽車發動機方面的專長重要。企業競爭力中那些最基本的，能使整個企業保持長期穩定的競爭優勢、獲得穩定超額利潤的競爭力，就是企業的核心競爭力。

　　嚴格地講，核心競爭力（ Core Competence ）是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平、具有明顯優勢的能力。簡單地說，就是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特的能力。它是企業在生產經營、新產品研發、售後服務等一系列營銷過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優勢的技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經營實力。核心競爭力是企業獲得長期穩定的競爭優勢的基礎。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協調能力、對外影響能力和應變能力，其本質內涵是讓消費者得到真正好於、高於競爭對手的不可替代的價值、產品、服務和文化。其中創新是核心競爭力的靈魂，主導產品（服務）是核心競爭力的精髓。 

　　企業擁有的競爭優勢有可能有很多，但這些競爭優勢並不能都算是核心競爭力。一項競爭優勢要成為核心競爭力，必須具備以下幾個條件：第一，要具備充分的用戶價值。也是它必須能夠為用戶提供根本性的好處或效用。如本田公司在發動機方面的專長是其核心競爭力，因為對客戶來說這是最有意義的專長，而處理與經銷商關係的專長對客戶來說是無關緊要的。第二，應具備獨特性。如果企業專長很容易被競爭對手所模仿，或通過努力可以很快建立，它就很難給企業提供持久的競爭優勢了。專長的獨特性和持久性在很大程度上由它賴以存在的基礎所決定。那些內化於企業整個組織體系、建立在系統學習經驗基礎上的專長，比建立在個別專利或某個出色的管理者或技術骨幹基礎之上的專長，具有更好的獨特性。第三，應具備一定的延展性。也就是說，它應該能為企業打開多種產品市場提供支持，對企業一系列產品或服務的競爭力都有促進作用。 
　　擁有強大的核心競爭力，意味著企業在參與依賴核心競爭力的最佳產品市場上擁有了選擇權。如公司的核心技術在幾個領域都比較容易地獲得一席之地，而不是將其優勢領域限定在一個很小範圍。而如果公司沒有取得核心競爭力方面的領先地位，被拒之門外的就不僅僅是一種產品市場，而是會失去一系列市場和商機。 

　　具體來講，強大的核心競爭力對一個尋求長遠發展的企業來說，具有不同尋常的戰略意義。首先，它超越了具體的產品和服務，以及企業內部所有的業務單元，將企業之間的競爭直接昇華為企業整體實力之間的對抗，所以核心競爭力的 「 壽命 」 比任何產品和服務都長，關注核心競爭力比局限於具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略性誤區。其次，核心競爭力可以增強企業在相關產品市場上的競爭地位，其意義遠遠超過單一產品市場上的勝敗，對企業的發展具有更為深遠的意義。如摩托羅拉公司建立在其無線電通訊技術專長基礎之上的核心競爭力，不僅使其在核心業務交換機等通訊產品市場上享有持久的優勢地位，在 BP 機、雙向移動無線裝置和蜂窩式電話等產品領域也遙遙領先。第三，企業核心競爭力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明導致的重大躍進。因此，很難 「 壓縮 」 或 「 突擊 」 ，即使產品週期越來越短，核心競爭力的建設仍需要數年甚至更長的時間。這一方面使競爭對手很難以模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘。在建設核心競爭力的競爭中領先的企業，往往很難被趕超。很難想像有誰能從零開始，迅速趕上摩托羅拉公司在無線通訊技術面的競爭優勢。