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中外运开始「平衡」之旅 （上）  
　　中外运敦豪是个西方管理和东方文化很融合的公司，公司的门廊有员工活泼的彩色自我介绍，而前台放着两个巨大的古朴的灰色兵马俑托举着中外运敦豪的货运箱。中国区总经理谢耀侬就来自中西融合的新加坡，他的左手上总戴着一个很大的黑白玉石的太极戒指。这样阴阳和谐的图案是他所喜爱的，这个讲究「平衡」的图案和从去年起中外运敦豪就进行的一场长期的变革如此类似——进行「平衡记分卡」的战略变革。 

　　战略 

　　谢耀侬很早在国外就听说过平衡记分卡，但是一直没有运用。从1998年，中外运敦豪才开始在北京、上海和广州三个合资公司开始实行罗伯特?卡普兰的作业成本法(Activity Based Card-ABC)，到目前已经扩展到十家合资公司。通过ABC的运用，中外运敦豪对成本结构和在中国不同地区的成本差异有了进一步的了解，有效地辅助了成本基准的制定和管理，并且为公司能够制定具有竞争力和有赢利的价格政策提供了更具有价值的信息，帮助管理层更有效地制定公司总体战略目标。 

　　中外运敦豪对在运用作业成本法后取得的成果非常满意，决定继续运用这个管理理论去不断完善内部的程序，为客户提供更好的服务。 

　　同时，他们关注起另一个罗伯特.卡普兰的管理理论——平衡记分卡(Balanced Score Card )。正巧，2002年被中外运敦豪设定为「服务年」，这本来是加强内部服务意识的一个项目，但是在全国39个地方，所有2800个员工，让每一个员工对客户的服务意识，服务的态度都得到提升是一个极其艰巨的任务。中外运敦豪认识到该理论正好能够配合内部的组织结构，帮助公司制定一个把管理目标和奖励系统相结合的模式，便决定开始实行平衡记分卡。他们认为平衡主要体现在四部分的平衡：内部和外部、短期和长期、结果和动机、数量和质量。 

　　中外运敦豪首先建立了公司的远景战略，就是「Market lender」（市场领导者），在国际快递行业中提供最高的服务给客人，这就是中外运敦豪的战略目标。 

　　中外运敦豪以前衡量分公司主要是用财务指标，看收入的增长是否达到标准，盈利和收款的情况等这些硬性的财务指标。中外运敦豪觉得这样看待公司的经营是远远不足够的。在这个平衡记分卡里他们不但重新设计了财务指标，如超过90天的账款来描述收入与预算的完成情况，利润跟预算的完成情况，还涵盖了很多客户的指标进去，如客户保有率，还有新增客户、客户满意度等外部的、软性的指标。 

　　这些数据指标被称作KPI（key performance index）关键业绩指标卡。KPI的运用，通过指标达到对流程的控制，DHL明确了提供最好的服务给客人重要的是一个过程(Process)，而不是一个结果(Result)。 

　　为此，中外运敦豪在总部成立了「平衡记分卡小组」，负责公司的策略制定、实施、考评和完善。他们还邀请了一家培训顾问设计整个课程，然后再培训39个分公司的内部培训师，内部的培训师再培训内部员工。这样的实施就非常有效。因为内部讲师来进行培训，他讲的故事或者模式，都很贴近员工。 

　　沟通 

　　平衡记分卡有两个关键：一是「一把手」重视；二是沟通。对这两点，中外运敦豪的人有切身的体会。 

　　平衡记分卡是一个战略执行的工具，而决定执行的还是公司的最高层领导。他的推动力是别人无法完成的。只有有高层领导的重视，才能将各个职能部门的沟通做好，能够设计不同的指标标准，大家的沟通是讨论，而将讨论确定出一个结果，必须要领导的重视。「高层的推动一定要很明确，不管怎么改，也是改进而已，绝对不可以取消平衡记分卡。」谢耀侬强调。 

　　卡普兰教授的话「沟通永远不嫌多」，更被他们认为说到了心里。 

　　中外运敦豪内部有39个分公司，他们把39个分公司分成三个区域: 华北、华东、华南区。这39个分公司的老总，一起沟通公司用什么衡量指标。 

　　判断这些指标非常复杂，经常是总部和大城市定一个，分公司还要看当地的情况再确定一个标准。「相同的指标，不同的标准」，这样对平衡记分卡的灵活性运用使各个公司都可以接受。中外运敦豪曾经要求每个快件要在四个小时内完成派送指标，这在兰州跟在深圳完全不一样，深圳也许3个小时就可以完成，而兰州公司如果接到一个来自敦煌的业务，可能需要36个小时完成，僵硬的考核标准是没有意义的。 

　　「我们觉得在第一年，刚刚推行的时候，我们内部花了最多的工夫，是在内部的沟通。」中外运敦豪的市场部黄经理说，「发年终奖金的时候才告诉他标准，肯定会造成他们的抵触情绪，」因此，去年中外运敦豪每三个月就要举行一次大型的沟通会，将39个分公司的关键成员集中到总部，探讨每一项任务的执行情况，或者对每一项没有完成的任务进行分析解释。一旦他们提出不同的意见，总部就要考虑是否需要更改指标。