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中外運開始「平衡」之旅 （上）  
　　中外運敦豪是個西方管理和東方文化很融合的公司，公司的門廊有員工活潑的彩色自我介紹，而前台放著兩個巨大的古樸的灰色兵馬俑托舉著中外運敦豪的貨運箱。中國區總經理謝耀儂就來自中西融合的新加坡，他的左手上總戴著一個很大的黑白玉石的太極戒指。這樣陰陽和諧的圖案是他所喜愛的，這個講究「平衡」的圖案和從去年起中外運敦豪就進行的一場長期的變革如此類似——進行「平衡記分卡」的戰略變革。 

　　戰略 

　　謝耀儂很早在國外就聽說過平衡記分卡，但是一直沒有運用。從1998年，中外運敦豪才開始在北京、上海和廣州三個合資公司開始實行羅伯特?卡普蘭的作業成本法(Activity Based Card-ABC)，到目前已經擴展到十家合資公司。通過ABC的運用，中外運敦豪對成本結構和在中國不同地區的成本差異有了進一步的瞭解，有效地輔助了成本基準的制定和管理，並且為公司能夠制定具有競爭力和有贏利的價格政策提供了更具有價值的信息，幫助管理層更有效地制定公司總體戰略目標。 

　　中外運敦豪對在運用作業成本法後取得的成果非常滿意，決定繼續運用這個管理理論去不斷完善內部的程序，為客戶提供更好的服務。 

　　同時，他們關注起另一個羅伯特.卡普蘭的管理理論——平衡記分卡(Balanced Score Card )。正巧，2002年被中外運敦豪設定為「服務年」，這本來是加強內部服務意識的一個項目，但是在全國39個地方，所有2800個員工，讓每一個員工對客戶的服務意識，服務的態度都得到提升是一個極其艱巨的任務。中外運敦豪認識到該理論正好能夠配合內部的組織結構，幫助公司制定一個把管理目標和獎勵系統相結合的模式，便決定開始實行平衡記分卡。他們認為平衡主要體現在四部分的平衡：內部和外部、短期和長期、結果和動機、數量和質量。 

　　中外運敦豪首先建立了公司的遠景戰略，就是「Market lender」（市場領導者），在國際快遞行業中提供最高的服務給客人，這就是中外運敦豪的戰略目標。 

　　中外運敦豪以前衡量分公司主要是用財務指標，看收入的增長是否達到標準，盈利和收款的情況等這些硬性的財務指標。中外運敦豪覺得這樣看待公司的經營是遠遠不足夠的。在這個平衡記分卡裡他們不但重新設計了財務指標，如超過90天的賬款來描述收入與預算的完成情況，利潤跟預算的完成情況，還涵蓋了很多客戶的指標進去，如客戶保有率，還有新增客戶、客戶滿意度等外部的、軟性的指標。 

　　這些數據指標被稱作KPI（key performance index）關鍵業績指標卡。KPI的運用，通過指標達到對流程的控制，DHL明確了提供最好的服務給客人重要的是一個過程(Process)，而不是一個結果(Result)。 

　　為此，中外運敦豪在總部成立了「平衡記分卡小組」，負責公司的策略制定、實施、考評和完善。他們還邀請了一家培訓顧問設計整個課程，然後再培訓39個分公司的內部培訓師，內部的培訓師再培訓內部員工。這樣的實施就非常有效。因為內部講師來進行培訓，他講的故事或者模式，都很貼近員工。 

　　溝通 

　　平衡記分卡有兩個關鍵：一是「一把手」重視；二是溝通。對這兩點，中外運敦豪的人有切身的體會。 

　　平衡記分卡是一個戰略執行的工具，而決定執行的還是公司的最高層領導。他的推動力是別人無法完成的。只有有高層領導的重視，才能將各個職能部門的溝通做好，能夠設計不同的指標標準，大家的溝通是討論，而將討論確定出一個結果，必須要領導的重視。「高層的推動一定要很明確，不管怎麼改，也是改進而已，絕對不可以取消平衡記分卡。」謝耀儂強調。 

　　卡普蘭教授的話「溝通永遠不嫌多」，更被他們認為說到了心裡。 

　　中外運敦豪內部有39個分公司，他們把39個分公司分成三個區域: 華北、華東、華南區。這39個分公司的老總，一起溝通公司用什麼衡量指標。 

　　判斷這些指標非常複雜，經常是總部和大城市定一個，分公司還要看當地的情況再確定一個標準。「相同的指標，不同的標準」，這樣對平衡記分卡的靈活性運用使各個公司都可以接受。中外運敦豪曾經要求每個快件要在四個小時內完成派送指標，這在蘭州跟在深圳完全不一樣，深圳也許3個小時就可以完成，而蘭州公司如果接到一個來自敦煌的業務，可能需要36個小時完成，僵硬的考核標準是沒有意義的。 

　　「我們覺得在第一年，剛剛推行的時候，我們內部花了最多的工夫，是在內部的溝通。」中外運敦豪的市場部黃經理說，「發年終獎金的時候才告訴他標準，肯定會造成他們的牴觸情緒，」因此，去年中外運敦豪每三個月就要舉行一次大型的溝通會，將39個分公司的關鍵成員集中到總部，探討每一項任務的執行情況，或者對每一項沒有完成的任務進行分析解釋。一旦他們提出不同的意見，總部就要考慮是否需要更改指標。